O gerente de projetos na empresa, 3ª edição

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Este livro apresenta uma característica diferente da maioria das publicações que abordam tema semelhante. Seu foco se concentra em desenvolver as habilidades plenas do gerente de projetos, ao contrário de outras obras, que enfatizam a disciplina Gerenciamento de Projetos. Nesse sentido, enfatiza o fator técnico no desenvolvimento das competências do gerente de projetos para justifi car como ele vai conduzir com eficácia os empreendimentos da empresa.
A obra está organizada em quatro partes. A primeira aborda o ambiente do gerente de projetos, destacando os aspectos relativos à organização de projetos e à necessidade de análise dos interessados no projeto. O tema central da Parte II envolve as competências em gerenciamento de projetos. Nessa abordagem conceitual, serão tratadas três camadas propostas para o desenvolvimento das competências: uma, sobre o indivíduo, onde são apresentados grupos de competência, de projeto, negócio e gerência; outra, sobre as equipes, em que são dimensionados os grupos de competências ligados às tarefas e aos relacionamentos; e na terceira camada são apresentadas as competências organizacionais, enfatizando os modelos de maturidade.
A Parte III aborda as práticas das competências gerenciais mais relevantes: conflito, negociação e liderança. Dedica-se a Parte IV ao delineamento de um roteiro de alocação de competências em gerenciamento de projetos, seguido da configuração de um caso prático e da organização de informações do dia a dia do gerente de projetos.
Livro indispensável para gerente de projetos e para profi ssionais que trabalham na área de projetos, bem como para instituições que pretendem institucionalizar o gerenciamento de projetos como modelo de negócios. Leitura complementar para os cursos de graduação em Engenharia e Administração e de pós-graduação, especialmente para programas de MBA em gerenciamento de projetos, nas disciplinas O Papel e Perfi l do Gerente de Projetos, Estruturas Inovativas, Gestão de Recursos Humanos em Projetos e Fundamentos de Gerenciamento de Projetos.

 

13 capítulos

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Parte I - 1 Formas Organizacionais de Projeto

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Formas Organizacionais de Projeto

Neste capítulo, serão tratados as formas organizacionais e os ambientes no

âmbito do gerenciamento de projetos.

As interfaces no gerenciamento de projetos levam em conta as formas organizacionais e seu entendimento certamente ajudará o gerente de projetos a buscar o sucesso de seu empreendimento. Após esta unidade, o leitor terá condições de responder às seguintes questões: a)

Quais as formas organizacionais mais comuns?

b) Como organizar o projeto? c)

Que tipos de organizações são mais aderentes ao gerenciamento de projetos?

d) Qual o conceito de escritório de projetos?

1.1 Aspectos da inovação e rotina

A estruturação das organizações pode não parecer, mas é essencial para garantir o sucesso das empresas no mercado competitivo. Muitas vezes, um resultado é conseguido sem muito esforço, dependendo de como estão organizadas as linhas de comunicação e decisão de uma empresa. Outras vezes, exige trabalhos abundantes, trâmites burocráticos e os resultados, quando aparecem, em geral, não são satisfatórios.

 

Parte I - 2 Os Interessados

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Os Interessados

Este capítulo trata dos interessados nos projetos.

A literatura em gerenciamento de projetos enfatiza bastante o conceito de stakeholders aplicado em projetos. Após esta unidade, o leitor terá condições de responder às seguintes questões: a)

Quem são os interessados no projeto?

b) Como gerenciá-los? c)

De que tipos de informações precisam?

2.1 Gestão dos interessados

A importância dos interessados em projetos foi destacada pelo PMI® (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, 2004) ao mencioná-los em sua definição de gerenciamento de projetos, bem como ao acrescentar um processo na área de comunicação na sua 3a versão. Na verdade, o gerenciamento de qualquer empreendimento deve levar em conta todos os envolvidos. Essa afirmação parece desnecessária; no entanto, muitos gerentes de projetos, não a considerando, acabam realizando muitos bons projetos para a equipe e deixam de atender a outras camadas de interessados.

Para atender ou superar suas expectativas, um sistema de gerenciamento deverá então ser aplicado. Um sistema de gerenciamento de interessados pode ser delineado em fases, considerando-se os processos gerenciais. Gerenciar os interessados, num contexto mais amplo, significa mais que atender a suas expectativas por informações. Gerenciar os interessados requer apurar suas necessidades e implementar ações que visem atender suas expectativas que, em muitos casos, estão expressas em produtos/serviços.

 

Parte I - 3 Os Projetos

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Os Projetos

Neste capítulo, serão tratados os aspectos referentes ao controle de projetos vistos sob a ótica do seu ambiente.

Boa parte da literatura de gerenciamento de projetos tem dado destaque aos fatores críticos de sucesso como elementos de entendimento do ambiente de projetos. Este capítulo dará destaque a um dos mais clássicos estudos sobre os fatores críticos de sucesso em projetos na tentativa de dar ao gerente de projetos elementos suficientes para o entendimento amplo e profundo de seu ambiente. Após o estudo deste capítulo, o leitor terá condições de responder

às seguintes questões: a)

Qual o conceito de fatores críticos de sucesso e para que eles servem?

b) Quais são os fatores estratégicos? c)

Quais são os fatores táticos?

d) Como posso aplicar o modelo sugerido para fazer controle em meu projeto? e)

O modelo ajuda, efetivamente, a compreensão do ambiente do gerente de projetos?

3.1 Fatores críticos de sucesso em projetos

 

Parte I - 4 As Carteiras de Projetos na Organização

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As Carteiras de Projetos na Organização

Neste capítulo serão tratados os aspectos referentes às carteiras de projetos.

Serão tratados os aspectos de metodologia e aplicação. Após o desenvolvimento de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos a comunidade passa a se interessar pelos aspectos do conjunto de projetos uma vez que não há recursos para todas as iniciativas numa organização. Após o estudo deste capítulo, o leitor terá condições de responder às seguintes questões: a)

Qual a importância para uma empresa a organização de suas iniciativas?

b) Quais elementos deveram ser considerados no desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de carteira de projetos? c)

Como o gerente de projetos deve “olhar” para essa disciplina?

d) Quais as relações entre o gerenciamento de projetos e de portfólio de projetos? e)

O modelo ajuda, efetivamente, a compreensão do ambiente do gerente de projetos?

4.1 Introdução

As empresas têm se preocupado em acertar mais as necessidades dos seus clientes, em diminuir o tempo de suas entregas, bem como armazenar informações relevantes, entre outras medidas no vasto repertório gerencial possível, criando, assim mecanismos específicos para serem mais competitivas.

 

Parte II - 5 Competências do Gerente

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Competências do Gerente

5.1 Introdução

Os estudos sobre o papel e o perfil do gerente de projetos têm ocupado boa parte da literatura técnica com uma quantidade razoável de abordagens que são, no mínimo, interessantes e, de forma geral, muito ecléticas. Muitas são as comparações feitas do gerente de projetos com outro ramo de atividade, por exemplo, com os técnicos de futebol, vôlei, basquete, entre outros.

As competências em projetos podem ser estudadas, também, tendo como elemento referencial de comparação os maestros, que, aliás, têm incumbências muito parecidas com as do gerente de projeto. Sempre que se vê um maestro regendo uma orquestra, é possível fazer analogias com os gerentes de projetos.

Para estudar a competência do gerente de projetos, vale a pena recorrer à definição de projetos proposta pelo PMI® – Project Management Institute: “empreendimento de empenho temporário visando criar produto/serviço único”. Regidos por esta definição, é fácil imaginar um gerente que tem de tocar um projeto, bem como é possível imaginar, também, um maestro se preparando para reger o

 

Parte II - 6 O Gerente de Projetos e as Equipes

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O Gerente de Projetos e as Equipes

Neste capítulo, são tratados os aspectos que envolvem o processo de formação de equipes em projetos. E analisada cada fase do processo, bem como é apresentado um modelo de avaliação de equipes de alto desempenho. Após este capítulo, o participante terá condições de responder às seguintes questões: a)

Como é constituído o processo de formação de equipes em projetos?

b) Como avaliar equipes de alto desempenho? c)

Quais os fatores relacionados a resultados?

d) Quais os fatores pessoais?

6.1 Competências das equipes: a proposta de Thamhain

O gerenciamento das equipes de projeto não é uma tarefa fácil, por dois motivos: o primeiro é que os times de projetos são extremamente dinâmicos, seus membros estão em constante mudança; o segundo é que talvez somente o gerente do projeto e alguns elementos da alta gerência consigam ver a equipe do projeto como uma entidade única. Se os gerentes de projeto desejam uma equipe motivada, eles devem trabalhar nesta direção. Isto é possível através da condução de reuniões produtivas, da criação de um espaço físico próprio para a equipe, da criação de sinais específicos deles, da divulgação de seus resultados, do desenvolvimento de reconhecimento de esforços especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente de projeto, de um comportamento voltado para as pessoas e de uma correta estruturação quanto às responsabilidades de cada membro da equipe (FRAME, 1999).

 

Parte II - 7 O Gerente de Projetos e a Organização

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O Gerente de Projetos e a Organização

7.1 Introdução

A institucionalização de gerenciamento de projetos numa organização é decorrente de mudanças culturais profundas em vários níveis de competência, e no uso das diversas técnicas e ferramentas gerenciais, considerando seus mais distintos aspectos. Identificar os elementos pertencentes ao espectro gerencial necessário na administração de empreendimentos e ordená-los foi essencial para a formação de um modelo que será apresentado neste capítulo, visando contribuir para o entendimento da questão de institucionalização de gerenciamento de projetos nas empresas.

De acordo com a mais recente literatura especializada, a implementação de gerenciamento de projetos nas organizações deverá vir acompanhada de resultados efetivos, fazendo, assim, com que as mudanças tenham impactos positivos e profundos. As questões a serem exploradas, então, são: quais as mudanças culturais necessárias no intuito de institucionalizar o gerenciamento de projetos na organização? Quais os elementos e como agrupá-los num modelo coerente e consistente? E quais seriam os principais parâmetros para aferir os resultados?

 

Parte III - 8 Conflitos em Projetos

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Conflitos em Projetos

Neste capítulo, são identificados os principais conceitos no ciclo de vida de um projeto. São vistos também os aspectos ligados aos modos de resolução de conflitos, com destaque para a negociação em projetos. Após estudar este capítulo, o participante terá condições de responder às seguintes questões: a)

Quais os tipos de conflitos existentes em projetos?

b) Quais as causas de conflitos? c)

Como os gerentes de projetos resolvem conflitos?

8.1 A concepção de conflitos

Como visto na Parte I deste livro, o ambiente de projetos exige uma série de cuidados do gerente de projetos, que vai do esforço na organização e estruturação das atividades e processos gerenciais até a identificação dos interessados. As restrições que pesam sobre os projetos podem deixar seu ambiente tenso e, em alguns casos, fazendo com que seus envolvidos fiquem estressados, influenciando, portanto, sua produção. Até pouco tempo atrás, dizia-se que os gerentes de projetos viviam à beira de um ataque de nervos! Será que isto não ocorre mais? Será que só ocorre com o gerente? Será que só ocorre em projetos de alta complexidade?

 

Parte III - 9 Liderança

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Liderança

Neste capítulo, são tratados os conceitos de liderança. São vistos conceitos e ferramentas para aplicação pelo gerente de projetos em suas organizações de projetos. Após estudar este capítulo, o participante terá condições de responder às seguintes questões: a)

O que é liderança?

b) Como é possível transformar ambientes através da liderança? c)

O que significa liderança situacional?

d) O que significa liderança transformacional? e)

Posso aplicar a liderança em meus projetos?

9.1 Aspectos conceituais

Liderança foi considerada a habilidade mais importante do gerente de projetos, segundo uma pesquisa desenvolvida com profissionais de empresas brasileiras (RABECHINI JR., 2001). Nessa pesquisa, considerou-se liderança como a capacidade do gerente de estabelecer metas e fazê-las cumprir pelos liderados. Neste aspecto, liderança está intimamente ligada ao conceito de influência, ou seja, capacidade do líder de influenciar sua equipe visando aos resultados do projeto.

 

Parte IV - 10 Roteiro de Alocação de Competências

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Roteiro de Alocação de Competências

Neste capítulo, é apresentado um roteiro útil para que o gerente de projetos e os praticantes possam entender, detalhadamente, como são alocadas as competências em projetos.

Espera-se que, após a leitura deste capítulo, seja possível responder às questões: a)

Como identificar os membros das equipes?

b) Quais seus papéis e responsabilidades? c)

Como distribuir os recursos?

d) Como obter os gráficos de desembolso de homens/horas de projetos? e)

Como acumular homens/horas?

10.1 Apresentação de um roteiro

Entre as diversas atribuições e competências do gerente de projetos, destaca-se a necessidade de formar e desenvolver as equipes de projetos. Das inúmeras visões que o gerente pode ter de alocação de recursos em projeto, a Figura 10.1 mostra um roteiro útil que irá ajudá-lo a formar as equipes de projetos.

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24/02/2011 14:19:51

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O Gerente de Projetos na Empresa • Rabechini Jr.

 

Parte IV - 11 Estudo de Caso de Alocação de Recursos

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Estudo de Caso de Alocação de Recursos

Neste capítulo, é apresentado um caso, utilizando as ferramentas e as técnicas discutidas ao longo dos capítulos deste livro. Visa-se reproduzir o planejamento de um projeto voltado para aspectos de recursos humanos. Evidentemente, os nomes apresentados são fictícios, como os já utilizados nos exemplos e casos de todo o livro.

Os valores associados ao projeto também não são representados exatamente por uma moeda específica, apenas com o símbolo $. Em geral, as empresas multinacionais que têm filiais no Brasil fazem seus planos em dólar e real. As pequenas e médias empresas brasileiras somente em real, podendo ou não traduzir seus valores em dólar. Dado o nosso histórico inflacionário, algumas vezes é possível encontrar projetos com taxas de correção de inflação.

Espera-se que isto possa ajudar o leitor a refletir sobre: a)

Quais as informações pertinentes de um caso real?

b) Como posso aplicar estes conceitos em meu trabalho? c)

 

Parte IV - 12 Caso de Ensino

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Caso de Ensino

Este capítulo apresenta um caso de ensino sobre o problema de planejamento e desenvolvimento de recursos humanos, em um projeto de implementação de equipamento para automação industrial numa empresa de fabricação de disjuntores elétricos. Trata-se da empresa Sieston S/A, líder brasileira na venda de disjuntores elétricos, que decidiu comprar e instalar um equipamento de produção industrial italiano de última geração visando aumentar sua capacidade produtiva.

O caso retrata a necessidade da contextualização do projeto no portfólio da empresa, bem como as dificuldades que enfrentou o gerente de projetos na sua missão de organizar o projeto e sua equipe buscando resultados significativos para a empresa. Dessa forma, o caso apresentará o projeto e suas necessidades gerenciais com ênfase no desenvolvimento de equipes de projetos. Dividido em partes, procurará abranger todo ciclo de vida de um projeto discutindo suas principais características ao longo do tempo. Desta forma, o caso apresentará o projeto e suas necessidades gerenciais com base no desenvolvimento de equipes de projetos. Dividido em partes, didaticamente, procurará abranger todo ciclo de vida de um projeto discutindo suas principais características ao longo do tempo

 

Parte IV - 13 Fontes de Informação

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Fontes de Informação

Este capítulo apresenta os principais sites de gerenciamento de projetos no

Brasil e no mundo, bem como os principais modelos de certificação.

Expõe também um pequeno, mas útil, quadro sobre os congressos que discutem o gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo.

Está reservado ainda um espaço para as questões que envolvem o conhecimento nas áreas de recursos humanos e comunicação em gerenciamento de projetos.

13.1 Endereços eletrônicos de organizações ligadas a gerenciamento de projetos

Com o crescimento do interesse em gerenciamento de projetos, surgem novas demandas para as empresas de consultoria e treinamento. Percebe-se, assim, uma proliferação de endereços de empresas que ofertam produtos que têm no gerenciamento de projetos seu foco de atuação.

O Quadro 13.1 mostra uma lista de alguns sites considerados relevantes para consulta do gerente de projetos.

Quadro 13.1 Sites em gerenciamento de projeto.

 

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