Planejamento, programação e controle da produção : MRP II/ERP - conceitos, uso e implantação:base para SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados de gestão, 5ª edição

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Os sistemas integrados de gestão do empreendimento MRP II/ERP são hoje os mais largamente utilizados pelas empresas ao redor do mundo para o suporte integrado à tomada de decisão. A adoção de aplicativos de software que se utilizam da lógica MRP II/ERP, como o SAP, o BAAN4, o ORACLE ou várias dezenas de outros comercialmente disponíveis, está hoje no topo da lista de prioridades de grande parte dos gestores dos processos empresariais modernos. Entretanto, se a compra de um aplicativo de software robusto é condição necessária para o sucesso no uso do MRP II/ERP, está longe de ser condição suficiente. Antes de tudo, as empresas devem compreender perfeitamente os seus conceitos para uma implantação de sucesso. Este livro traz de forma simples e clara os conceitos essenciais para que os gestores gerenciem e participem de processos de implantação e gestão de sistemas MRP II/ERP.

 

12 capítulos

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1 Sistemas de Administração da Produção

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Sistemas de

Administração da Produção

Chamamos genericamente Sistemas de Administração da Produção os sistemas de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, referentes às seguintes questões logísticas básicas:

 o que produzir e comprar

 quanto produzir e comprar

 quando produzir e comprar

 com que recursos produzir

para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da organização.

Existem diversas alternativas de técnicas e lógicas que podem ser utilizadas (por vezes, complementarmente) com este objetivo. As três principais, que têm sido mais extensivamente usadas ao longo dos últimos 15 anos, são: os sistemas MRP II/ERP, que se baseiam fundamentalmente na lógica do cálculo de necessidades de recursos a partir das necessidades futuras de produtos, os sistemas Just in Time, de inspiração japonesa, e os sistemas de programação da produção com capacidade finita, que se utilizam fundamentalmente das técnicas de simulação em computador.

 

2 Conceitos de Gestão de Estoques

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Conceitos de Gestão de Estoques

Um dos principais conceitos dentro do escopo dos sistemas de administração da produção é o conceito de estoques. Trata-se de um elemento gerencial essencial na administração de hoje e do futuro. Hoje, o conceito de estoques é mais bem entendido que já o foi em anos recentes. Nos anos 80, por exemplo, muitas empresas tiveram problemas estratégicos sérios por acharem que deveriam, a todo custo, baixar a zero seus estoques, seduzidas por uma leitura equivocada das mensagens subliminarmente passadas pela superioridade incontestável dos sistemas de gestão japoneses daquela época. Na verdade, a mensagem era quase esta, mas não exatamente esta. Hoje, entendemos de forma mais clara que o que devemos buscar incessantemente é não ter um grama a mais de estoques do que a quantidade estritamente necessária estrategicamente. Mas o que isso significa em termos práticos? Este é o escopo das discussões que se seguem no próximo item.

2.1 Função dos estoques

 

3 MRP – Planejamento de Necessidades Materiais

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MRP – Planejamento de

Necessidades Materiais

3.1 Conceito de cálculo de necessidade de materiais

O conceito de cálculo de necessidade de materiais é simples e conhecido há muito tempo. Baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto. Qualquer dona de casa, planejando uma saborosa bacalhoada para seus convidados para o almoço da Sexta-feira Santa, utiliza-se, mesmo sem saber, dos conceitos do MRP.

A primeira questão que nossa dona de casa se faz é: quantos convidados terei para o almoço da Sexta-feira Santa? (uma tentativa de desenvolver uma visão da demanda futura). Sua lista de convidados tem 13 pessoas, podendo chegar a 15, pois sabemos que, no Brasil, há o hábito de se levarem “agregados” a festas. Baseada em informações de sua “receita” de bacalhoada, uma “receita” serve 5 pessoas. Uma conta rápida é suficiente para que ela chegue à conclusão que necessitará de três “receitas”. Isso significa que a dona de casa deverá providenciar uma quantidade de ingredientes igual a três vezes o que prescreve uma receita. Ela calculou as necessidades de ingredientes com base nas necessidades de produtos (quantidade necessária de porções de bacalhoada) e com base na composição da bacalhoada dada pela lista de ingredientes da receita.

 

4 Sistema MRP II – Manufacturing Resources Planning

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Sistema MRP II – Manufacturing

Resources Planning

4.1 De MRP para MRP II

No capítulo anterior, vimos como o MRP permite que, com base na decisão de produção dos produtos finais, determinemos o que, quanto e quando produzir e comprar os diversos semi-acabados, componentes e matérias-primas. De fato, a introdução da técnica do MRP nos sistemas de planejamento das empresas contribuiu muito para simplificar a gestão dos materiais, sejam comprados ou fabricados. Entretanto, para quem vive o ambiente fabril, é notório que não basta garantir a disponibilidade dos materiais para garantir a viabilidade da produção de determinados itens em determinado momento.

Há outra questão importante que não é tratada pelo MRP: há capacidade suficiente para realizar o plano de produção sugerido pelo MRP? Os recursos humanos e equipamentos são suficientes para cumprir o plano no prazo?

Como vimos, o objetivo do MRP é ajudar a produzir e comprar apenas o necessário e apenas no momento necessário (no último momento possível), visando eliminar estoques, gerando uma série de “encontros marcados” entre componentes de um mesmo nível, para operações de fabricação ou montagem. Assim, qualquer atraso na produção de um item fabricado (por exemplo, por problemas de capacidade produtiva insuficiente), em determinado ponto da estrutura do produto, irá gerar dois problemas indesejáveis: atraso na produção e na entrega do produto final, em relação às datas planejadas, e concomitante formação de estoque daqueles componentes que chegaram pontualmente, ou até mais cedo, ao “encontro”. O que fazer para eliminar esses atrasos? Há duas saídas possíveis. A primeira é simplesmente garantir que haja sempre capacidade disponível, ou seja capacidade em excesso, para viabilizar a produção dentro dos prazos – ou lead times – considerados pelo MRP, o que certamente representa custos adicionais referentes ao investimento em equipamento e/ou instalações, além da ociosidade da mão-de-obra.

 

5 S&OP – Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Operations Planning)

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S&OP – Planejamento de Vendas e

Operações (Sales and Operations

Planning)

5.1 Por que Sales & Operations Planning?

Mais do que um simples módulo ou função do sistema MRP II, o S&OP – sales and operations planning ou planejamento de vendas e operações,1  pode e deve exercer uma função mais importante dentro do processo de gestão da empresa. Parte deste papel se refere à integração vertical entre níveis de decisão diferentes, e.g. estratégicos e operacionais, visando garantir que aquilo que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja efetivamente realizado por meio das decisões operacionais. Representaria assim o elo entre as reuniões de planejamento estratégico da alta direção e as decisões gerenciais do dia-a-dia da produção. Outra parte se refere à integração horizontal entre decisões de mesmo nível, mas de diferentes funções da empresa, como marketing, manufatura, finanças, entre outras. Deste ponto de vista, representaria também o elo de ligação entre as diferentes funções que garante que todos estejam colocando seus esforços na mesma direção.

 

6 MPS – Planejamento-mestre daProdução1

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MPS – Planejamento-mestre da

Produção1

O MPS coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais.

Conforme visto no Capítulo 5, para auxiliar os gerentes a tomar decisões sobre níveis agregados de volumes de produção, há o chamado processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP – em língua inglesa, Sales and Operations Planning). No processo de

S&OP, os dirigentes principais de cada função reúnem-se, pelo menos uma vez por mês e desenvolvem um plano para a unidade de negócios, que visa sincronizar volumes agregados de produção com a demanda do mercado, normalmente também tratada de forma agregada.

A equipe de S&OP considera os produtos agregados em famílias ou linhas de produtos, sendo função do planejador-mestre de produção (responsável pelo MPS) desagregar esses níveis agregados de produção planejados em programas detalhados, por exemplo, semanais, para cada item de produto acabado individual. Dessa forma, o processo de

 

7 Gestão de Demanda

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Gestão de Demanda

7.1 Que é gestão de demanda?

Como visto no Capítulo 4, assim como a produção, a demanda da empresa também deve ser gerenciada. Algumas das razões apontadas foram:

 poucas empresas são tão flexíveis que possam, de forma eficiente, alterar de forma substancial seus volumes de produção ou o mix de produtos produzidos de um período para o outro, de forma a atender às variações de demanda, principalmente no curto prazo;

 para muitas empresas, principalmente aquelas multidivisionais, ao menos parte da demanda não vem do ambiente externo, mas de outras divisões ou de subsidiárias, o que permite esforços de administração dessa demanda;

 empresas que têm relações de parceria com seus clientes podem negociar quantidade e momento da demanda por eles gerada, de modo a melhor adaptá-la a suas possibilidades de produção;

 a demanda de muitas empresas, principalmente as que produzem produtos de consumo, pode ser criada ou modificada, tanto em termos de quantidade quanto de momento, por meio de atividades de marketing, promoções, propaganda, esforço de venda, entre outros;

 

8 Planejamento de Capacidade

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Planejamento de Capacidade

8.1 Papel do planejamento de capacidade no

MRP II

Planejamento de capacidade é uma atividade crítica desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiais. Sem a provisão da capacidade necessária ou a identificação da existência de excesso de capacidade, não podemos obter todos os benefícios de um sistema de planejamento MRP II. Por um lado, capacidade insuficiente leva à deterioração do nível de serviço a clientes (tanto em relação aos prazos, quanto a sua confiabilidade), ao aumento dos estoques em processo e à frustração do pessoal de fábrica, que vemos sempre pressionado sem ter condições de cumprir com o que foi programado. Por outro lado, excesso desnecessário de capacidade representa custos adicionais, com os quais, num ambiente competitivo, nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de arcar. Na filosofia

MRP II, o planejamento de capacidade é feito de forma hierárquica, de forma coerente com o planejamento de materiais.

 

9 Shop Floor Control (SFC), Manufacturing Execution Systems (MES) e Sistema de Programação da Produção com Capacidade Finita

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Shop Floor Control (SFC),

Manufacturing Execution Systems

(MES) e Sistema de Programação da

Produção com Capacidade Finita

9.1 MES e SFC

O que é o MES/SFC

De acordo com a Manufacturing Execution System Association (MESA International), um Manufacturing Execution System (que aqui passaremos a denominar “sistema de execução e controle da fábrica” ou simplesmente MES) é um sistema de chão-de-fábrica orientado para a melhoria de desempenho que complementa e aperfeiçoa os sistemas integrados de gestão (planejamento e controle) da produção. Na visão dessa associação, os sistemas MES destinam-se a aumentar a dinâmica dos sistemas de planejamento da produção (do tipo

MRP II, por exemplo) que não seriam capazes de lidar com aspectos como o andamento de uma ordem enquanto esta está em progresso e com restrições de capacidade de curtíssimo prazo. Um MES coleta e acumula informações do realizado no chão-de-fábrica e as realimenta para o sistema de planejamento. Essencialmente, o MES faz a ligação entre o sistema de planejamento e a fábrica em si. O MES/SFC cumpre dois papéis. Um é aquele de controlar a produção; em outras palavras, considera o que efetivamente foi produzido e como foi produzido e permite comparações com o que estava planejado ser produzido para, em caso de não coincidência, permitir o disparo de ações corretivas. O outro papel é de liberar as ordens de produção, tendo a preocupação de detalhar a decisão de programação da produção definida pelo MRP (que, como foi discutido em capítulos anteriores, trabalha com o nível de “em quais períodos de planejamento as coisas devem ocorrer”, não entrando no detalhe de “o que ocorre dentro dos períodos em si” – veja o Capítulo 3 para detalhes).

 

10 Sistemas Híbridos com o MRP II/ERP

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Sistemas Híbridos com o

MRP II/ERP

10.1 Introdução

Nenhum sistema ou lógica específica é panacéia para todos os males. Quando pensamos em administração industrial, atualmente, ninguém mais discute que as abordagens contingenciais são as mais adequadas. Segundo essas abordagens, problemas característicos de diferentes contingências (ou situações) demandam diferentes soluções; assumimos que não há uma “melhor solução” para todos os problemas. Em outras palavras, diferentes lógicas de gestão teriam, segundo esta abordagem, diferentes “vocações”, ou se encaixariam melhor para proverem soluções para determinadas situações, mas seriam piores para lidar com outras, de características diferentes. Como, muitas vezes, unidades produtivas dentro de uma empresa possuem diferentes subunidades com diferentes características,1  a adoção de uma lógica específica “pura” de gestão para tratar das diferentes subunidades carregaria o risco de determinadas subunidades serem muito bem servidas (para as quais a lógica “pura” adotada se encaixasse melhor) e outras não terem para seus problemas e necessidades soluções satisfatórias. Trabalhar com diferentes lógicas para atender a diferentes necessidades, mesmo dentro de uma unidade produtiva, só demanda, muitas vezes, que mais de um sistema seja utilizado, de forma integrada.

 

11 Sistemas ERP – Enterprise Resources Planning

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Sistemas ERP – Enterprise

Resources Planning

Um sistema dito ERP tem a pretensão de suportar todas as necessidades de informação para a tomada de decisão gerencial de um empreendimento como um todo. Em uma tradução livre, Enterprise Resources Planning poderia significar “Planejamento de Recursos da Corporação”. Esse termo tem sido cunhado como o estágio mais avançado dos sistemas tradicionalmente chamados MRP II. Como comentado em capítulos anteriores, MRP II significa Manufacturing Resource Planning, ou “Planejamento de Recursos de Manufatura”. É basicamente composto de módulos que atendem a necessidades de informação para apoio

à tomada de decisão de setores outros que não apenas aqueles ligados à manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si e com os módulos de manufatura, a partir de uma base de dados única e não redundante.

11.1 Sistemas ERP: a grande estrutura onde se encaixam diferentes lógicas

 

12 Implantação do Sistema MRP II

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Implantação do Sistema MRP II

12.1 Processo de implantação de um sistema

MRP II

O que entendemos por “implantação” de um sistema

MRP II

A implantação de um sistema MRP II numa empresa é freqüentemente confundida com um simples processo de instalação de um novo software. Esse equívoco encontra justificativas em vários aspectos:

 parte preponderante do processo será a escolha e instalação de um aplicativo desenvolvido por uma fornecedora de software;

 os maiores gastos em investimento tangíveis dar-se-ão na aquisição e instalação de um software;

 o “produto“ material, que geralmente a empresa recebe do fornecedor do sistema MRP II, é um conjunto de manuais e um CD-ROM;

 devido às razões citadas, muitas vezes o projeto de implantação é, organizacionalmente, alocado à área de “informática e sistemas”.

Essa interpretação errônea do processo de implantação de um sistema MRP II acaba levando, no mínimo, a uma subutilização do sistema após sua implantação, resultando em ganhos medíocres para a empresa, ou até a uma total deterioração do sistema adquirido, com a perda do investimento realizado. Na prática, temos notado que várias empresas, devido a equívocos no processo de implantação, acabam tendo um mero “controlador de estoques”, que pode ter custado centenas de milhares de dólares.

 

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